切割营销是我国著名营销和品牌策划专家路长全老师创立的营销理论。

在讲解切割营销之前，我们先来了解一下路长全老师的这一理论的基本假设。

任何一个理论，都包含着一些隐性的假设，如果剥离了这些假设，理论可能无法立足。

例如，传统经济学的假设是：人是理性的。然而，心理学家发现，人们在参与经济活动时，并不总是理性的，很多时候都是非理性的。基于这个发现，心理学家开创了经济学的一个分支——行为经济学。

那么，切割营销的假设是什么呢？路长全老师在《新切割营销》一书中，提出了两个关键的观点：

首先，营销不是让产品或服务变得更好，而是让它们变得与众不同，实现差异化的最有效方式就是切割营销。

其次，营销的本质是争夺产品或服务在消费者心智中的认知的较量，而快速且低成本地达成这种认知的方法就是切割。

简单总结一下，切割营销的基本假设（也可以说是切割营销的目标)是：第一，实现产品或服务的差异化；第二，争夺产品或服务在消费者心智中的认知。如果你读过定位大师里斯和特劳特的定位系列著作，对这些观点不会感到陌生。

什么是切割营销？路长全老师是在他的《新切割营销》中是这么定义的：

“营销切割是站在竞争的角度，清晰切割出自己产品（或服务）的独特人群、市场区域、渠道区隔、价格区隔、新品类别、认知差异和位阶高度等，在消费者心智中清晰划出消费者接受我们，同时又规避对手正面竞争的立体空间，从而构建高效的成长路径。”

这个定义看似复杂，但拆解后容易理解。

这个定义回答了看待问题的视角、如何进行切割，以及切割的目标等问题。

首先，从什么角度进行切割？从竞争的角度，也就是需要将竞争环境、竞争对手和竞争产品等因素纳入考虑范围。

其次，从哪些维度进行切割？从客户群体、市场区域、渠道、价格、品类、顾客认知和品牌等维度。

第三，切割的目标是什么？一、使消费者接受企业的产品/品牌；二、规避与竞争对手的正面竞争；三、赢得高效的成长路径。

因此，切割营销是从竞争角度为企业或产品切割出一个立体空间。什么样的立体空间？一个有利于消费者心智中接受企业产品/品牌，规避与竞争对手正面竞争，同时还能赢得高效成长路径的立体空间。

如何进行切割？路长全老师总结了七种方法，他称之为切割营销七把刀。

方法一：认知切割

消费者对产品的认知都有哪些？

以蛋糕为例，消费者的认知可能包括味道好、真材实料、新鲜等。

你可以切割其中一个认知，比如“新鲜”作为你的首要价值主张，并在产品、价格和沟通上采取与这个价值主张一致性的营销策略。

比如，美国有个披萨品牌“棒！约翰”，它的价值主张就是更好的原料，品牌口号是“更好的原料，更好的比萨”。

以插座为例，消费者的认知可能包括耐用、安全、美观、功率大等。

路长全老师给公牛插座做的策划案中，把“安全”这个认知单独切割出来，把产品定位为“安全插座”，为了在沟通上保持一致性，把产品名称命名为“公牛安全插座”。

有些人可能会有疑问，我的蛋糕主打新鲜，客户会不会认为我蛋糕不好吃。

不会的，主打新鲜，是为了把你的产品变成“紫色的牛”，这是你的产品和品牌进入心智的方法，产品的其他方面，你也必须做到良好，至少是及格。（“紫色的牛”是雅虎前营销副总裁赛斯·高汀（SethGodin）创立的一个叫“紫牛”的营销概念：“市场就像一个牧场，产品就像牧场上的奶牛。消费者每天面对的都是这些千篇一律、毫无差异化的黑白奶牛，你的奶牛如何才能脱颖而出？”答案是让它变成紫色的奶牛。）

如果把产品比作一个木桶，最长的那块木板，是你的首要价值主张，目的是为了进入顾客的心智，为了与竞品区隔（保持差异化），其他的木板，必须至少维持平均水平甚至高于平均水平，这样消费者才能满意。

认知切割，一定是消费者心智中认为重要的、有价值的认知，否则就可能缘木求鱼、无功而返。

比如，有个以上班族为客户群体的快餐店，把装修弄得很精致，菜单的价格定得很高，但菜品的味道很一般，上餐是速度又很慢。这其实是有问题的，首先，在快餐店的就餐环境的大幅提升，并不能获得溢价，消费者也不会愿意支付溢价，其次，把价格定那么高，提高了进店消费的门槛，因为价格和销量之间存在着一个函数关系，价格高了需求就少了，价格低了需求就大了，但价格太低又会影响消费者对产品质量的认知，会抑制需求。

方法二品类切割

定位大师艾·里斯有一个观点：消费者是以品类来思考，以品牌来表达。

例如，当你想购买某产品时，首先想到的是它的品类，然后才是该品类中的具体品牌。

试着思考一下：你的产品在市场中有哪些品类？你的产品可以划归为哪些品类？你产品的品类分化趋势是怎样的？

以新能源汽车为例，如今已经分化出氢能、纯电、插电混动、增程混动等类型，而氢能汽车又进一步分化为氢燃料电池汽车和氢内燃机汽车。

你的产品属于哪个品类？这至关重要，因为它决定了消费者如何看待你的产品，这也决定了你的竞争对手是谁。

例如，理想汽车的首款产品是增程混动汽车。通过调研，理想汽车发现增程是燃油车向纯电动车过渡的最佳解决方案。他们坚信增程混动一定会被市场接受，因为它击中了新能源市场的痛点。

然而，在许多人心中，增程汽车并不被认为是新能源汽车，而增程技术也被视为落后技术。试图说服消费者改变这种固有认知是不可能的，但企业可以选择回避消费者的固有认知，并为他们建立新的认知。

所以，理想汽车创造了一个新的品类：没有里程焦虑的智能电动车。

再举一个例子，索尼曾发明一款智能机器人，最初将其定位为家用机器人。但在研发过程中，团队发现当时的技术无法达到家用机器人的要求。面对这一困境，研发团队负责人灵机一动：既然无法达到家用机器人的水平，那就将其做成家用智能宠物。因此，他们将智能机器人定位为智能宠物，外观也设计成小狗的模样。

令人惊讶的是，这款定价美元（年），时不时像个“弱智”一样的机器人宠物，竟然受到了市场的欢迎。

试想一下，如果索尼将这款不成熟的智能机器人产品的品类定义为家用机器人并推向市场，注定会失败。但是，将其定义为智能宠物就大不一样了。消费者会按照对宠物的认知，而不是家用机器人的认知来感知、评判这款产品。

这说明，一个产品的品类会影响消费者对产品的感知和认知。

如何定义产品的品类，决定了产品的竞争对手是谁。以理想汽车为例，由于它定义的品类是无里程焦虑的智能电动车，因此它的直接竞争对手既不是奔驰宝马，也不是蔚来、特斯拉。理想汽车的产品只服务于一个特殊的人群：即喜欢纯电动汽车的驾驶体验，又喜欢燃油车的补能便利。

路长全老师为袜子品牌“情怡”做的营销策划，就给“情怡”的袜子创建了一个新品类：新棉袜，产品策略则以新棉花生产袜子，并提炼了一句品牌口号：“一双情怡袜，99朵新棉花”。

方法三人群切割

人群切割就是把消费者划分不同的群体，并选出企业有利可图、有能力服务的那部分客户群体。

在科特勒的经典营销框架STP+4P中，S和T分别指的是市场细分和目标客户选择。

任何一个成功的产品，都是一定程度市场细分的结果，区别在于细分的维度不同，高度不同，因为不可能有一个产品能满足所有客户的需求。

即使是可乐这样的全球标准化的产品，其实也存在人群细分。比如，有些消费者不喜欢喝百事可乐，因为它比可口可乐甜。

百事可乐在与可口可乐的竞争中，曾经一直处于甘拜下风的局势，直到后来百事可乐洞察到年轻人更喜欢喝百事可乐，而不是可口可乐（因为百事可乐比可口可乐甜，而年轻人更喜欢吃甜食）。百事推出了全新的营销策略“百事新一代”，把自己定位为年轻一代的专属产品，由此扭转了与可口可乐的竞争局势。

不管是可口可乐，还是百事可乐，后来都推出了无糖可乐。目的是为了满足那部分即喜欢喝可乐，又不希望摄入过多糖分的客户群体。

元气森林的产品策略，也体现了人群切割，它针对那部分即喜欢喝饮料，又不想摄入多余的糖分、脂肪和能量的客户群体，推出了零糖零焦零脂饮料。

现实商业中，很多企业的产品都没有明确的目标客户群体，这在市场竞争中会比较被动。

站在企业的角度，如果没有明确的目标客户群体，企业不知道这个产品到底该卖给哪些人，也不知道该如何改进产品，只能一厢情愿地希望越多人买越好，导致的结果是企业一直在做无用功，像只无头苍蝇一样。

站在消费者的角度，如果产品没有明确的目标客户群体，消费者也搞不清这个产品是否适合自己。当消费者不确定这产品是否适合自己时，他们就会把这个产品放入“待定”选项，最后这个产品会淹没在信息和认知的洪流中，不了了之。

企业应该对客户群体进行细分，并选择一个群体作为目标客户，有针对性地开发产品，有的放矢地进行传播。当潜在顾客看到产品的传播信息和产品时，一眼就能看出来，这个产品适合我，我需要这个产品。

比如，宝洁公司的洗发水有海飞丝、飘柔、潘婷等多个品牌，海飞丝主打头皮去屑，飘柔主打头发柔顺，潘婷主打头发滋养。每款产品/每个品牌（宝洁公司通常采用一个品牌对应一个营销诉求/价值主张）的客户群体都很清楚，消费者可以对号入座购买。

比如，比亚迪现在推出的方程豹越野车，五菱宏光推出的宏光MINIEV，都是针对细分市场目标客户群体推出的产品。

不管是大企业，还是中小企业，都需要有细分市场，并选择目标客户群体的意识。不要指望开发一款产品满足所有人或者绝大部分的需求，不管从企业的资源和能力等角度，还是消费者的认知、购买意愿、支付能力等角度看，这都是不现实的。

即使是苹果这样的追求创新和卓越用户体验的企业，其开发的产品也不可能获得所有的消费者的青睐，依然有那么多消费者选择苹果之外的品牌。

弱水三千，先取一瓢，先把这一瓢服务好了，商业模式跑通了，盈利了，才考虑第二瓢，第三瓢。

创投教父彼得·帝尔在《从0到1》这本书中说，完美的目标市场就是先服务一群特定的人群，然后在扩展到其他市场。

方法四市场切割

按不同的分类标准，可对市场进行多种划分。从消费层级来看，市场可分为高、中、低端；按地域范围，市场可分为全国市场、区域市场、省级市场、市级市场、县域市场以及农村市场；按国别，市场可分为国内市场、国际市场、东南亚市场、欧洲市场等；按购买对象，市场可分为企业市场和消费者市场。

在市场切割的过程中，我们首先要了解市场的全貌和构成，然后决定服务哪一块市场，分析和选择目标市场的过程，就是市场切割。

关于市场切割，以下是几个有启示的案例。

一家名为传音的中国手机制造商，将非洲市场作为主战场，其推出的手机品牌在当地具有极高竞争力。据传音官方信息，传音旗下的三个手机品牌均入选《AfricanBusiness》发布的“年度最受非洲消费者喜爱的品牌”排行榜；传音年在非洲、巴基斯坦、孟加拉国智能机出货量排名第一。

在公司旗下的杀毒软件和安全卫士在中国市场一路狂飙的时候，时任产品经理的傅盛离开了，创立了猎豹移动进入网络安全和杀毒领域，但他将目标市场锁定为海外市场，这在当时是一片蓝海。后来，猎豹移动取得了成功，并在美国上市。

多年前，中国的一些互联网公司将美国硅谷的模式引入中国，可以理解为市场切割。比如百度，相当于切割出中国这块市场来服务。如今一些创业者将一二线城市的商业模式或商业形态迁移到三线城市或县域市场，也可视为市场切割。

在我老家的县城，有一个当地餐饮品牌，得益于其在食材和口味方面的良好口碑，多年以来在县城密集开店，成为当地知名度和认可度非常高的餐饮品牌。

方法五渠道切割

中国最经典的渠道切割案例，当属小米。小米进入手机市场时，并没有采用传统的层层代理的分销模式，而是通过互联网把手机直接销售给消费者。（后来小米发展了线下代理的分销模式）

戴尔电脑以直销模式闻名于商界，戴尔公司的商业设计主要围绕用户需求定制电脑以及提供快速的维修服务。戴尔允许客户自定义电脑配置，并根据这些配置生产电脑。当时的主流电脑故障维修一次需要等几个星期甚至几个月，而戴尔公司则采取小问题电话指导解决，解决不了的则升级为快速维修策略。

直销模式并非戴尔公司的最初构想的分销策略，由于当时的主流分销商都不愿意代理戴尔的电脑，戴尔迫于无奈，才采取了电话直销的模式。戴尔的直销模式与知名化妆品雅芳的直销不同，雅芳是间接直销，而戴尔则是公司直接将产品销售给消费者。

随着互联网的普及，戴尔的电话直销模式升级为互联网直销模式。小米切入手机市场之初采用的分销策略正是戴尔电脑的直销模式。

本田摩托进军美国市场的案例也是经典商业竞争案例之一。

当时本田摩托早已拿下日本摩托车市场头把交椅，决定去美国拓展市场。当时美国市场销量最好的摩托车是以哈雷为代表的大型摩托车。本田以与哈雷类似定位的大型摩托与哈雷一决高下，但很快就败下阵来，几乎没有胜算的可能。

偶然的机会，本田摩托当时美国市场的负责人发现，他们带去通勤用的一种轻便摩托车在美国很受欢迎。

本田的高层虽然很犹豫，但依然决定调整战略，在美国市场销售这种轻便摩托车，暂时搁浅了销售大型摩托车的计划。

但当时没有一家摩托车经销商愿意代理这种外型格格不入的异类摩托车，本田后来只好找到一些体育用品的经销商，这为本田轻便摩托车成功打开了市场。

本田选择体育用品销售渠道分销商品，是一种渠道切割，是一种渠道创新。

许多商业决策，在事后看来，人们会觉得当时的决策者高瞻远瞩。实际上，许多事后看来很成功的决策，都是当时商业环境、竞争环境的应激反应。商业决策者在摸着石头过河的过程中，逐渐发现别有洞天，这其实就是一种涌现战略。

方法六：价格切割

由于消费者的需求、支付能力和支付意愿不同，即使是同样的品类和商品，也会存在不同的价格区间。例如，冰淇淋有售价几元一个的，也有几十甚至上百元一个的。白酒有售价几元一瓶的，也有几百元甚至上千元一瓶的。

以下是几个价格切割的案例：

老干妈：老干妈的产品价格长期稳定在8-12元的区间，这使得其他辣酱品牌在这个价格区间无利可图，只能避开这个价格区间，切割其他的价格区间。

拼多多：拼多多不仅在消费者认知中切割了低价，也在价格区间中也切割了低价。

钟薛高：市面上的雪糕，除了国际大品牌外，基本都是几元一个，而钟薛高的价格动辄几十元一个。钟薛高通过价格切割，占据了国产雪糕品牌的高端定位。不过，钟薛高由于终端管理的问题，被贴上了“雪糕刺客”的标签，对品牌形成了一定的负面影响。

武汉二厂：这是近期市场知名度比较高的一个饮料品牌，其饮料价格定位在4元以下。

方法七：品牌切割

路长全创立了“品牌两极法”，他认为建立品牌的根本路径是在消费者心智中建立“第一”和“唯一”两种认知，这也是建立品牌最简捷的路径。只有建立了这两种认知，你的品牌才不会被取代或者复制。

如何进行品牌切割呢？可以从高度和角度两个方面切入。切高度，通过高度构建第一；切角度，通过角度构建唯一。

什么是品牌的高度？就是品牌在消费者心智中所处的位置。位置越高，品牌的主动权越大。例如，劳斯莱斯、劳力士等品牌在其相应品类的品牌金字塔中处于顶端位置。

根据里斯和特劳特的定位理论，品牌在消费者心智中呈阶梯分布，不同的品牌处于不同的心智阶梯。例如，汽车领域的品牌心智阶梯是劳斯莱斯，奔驰，雷克萨斯……，平时消费者和媒体说的一线豪华品牌、二线豪华品牌其实就是品牌在消费者心智排序的体现。

因此，构建第一的方式是，通过品牌策略，提高品牌在消费者心智中的地位、位次或排名。品牌的排名越高，越容易被消费者记住、回想起来和认可。

近期华为手机发布的非凡大师，体现了构建品牌高度第一的策略。

什么是角度构建第一？

角度构建第一是指，通过不断强化和重复品牌得某些差异，在消费者心智中建立产品的“唯一性”。

路长全老师认为，构建品牌的核心机理和最简捷的策略是：赋予产品鲜明的差异，在传播策略上，把这个差异放大、重复，当这个过程累积到一定程度时，就在消费者心智中转化成了“唯一性”，成为消费者购买这个产品的理由。

例如，海飞丝始终如一地宣传去屑功能，沃尔沃始终如一地宣传安全，宝马始终如一地宣传驾驶体验。

去年一段时间，我在写字楼的电梯广告上看到一个叫德祐的品牌，这个品牌的广告聚焦宣传“湿厕纸”。厕纸这个品类，在市场上似乎没有一个强势的品牌。德祐突出的是“湿”，与消费者常见的厕纸的“干”的相对应。同时，德祐还抢占了“湿厕纸”这个品类。从品牌角度构建第一的角度，它就是在强化一个“湿”的差异点。

切割和市场细分的区别

一些学过营销的人，可能会认为路长全老师的切割营销和市场细分是一个概念。

两者有相似之处，但还是有一定区别的。

市场细分把市场（即客户群体）越分越细，到最后市场被切割成无数的缝隙市场（利基市场）。传统的细分，就像一棵树，从树干到树枝，再到枝条，到更细的枝条。

切割营销是对传统细分结果的板块重组，也就是将传统细分得到的市场，按照某种新的分类方法重新组合，构建成一个新的更大的市场。

由于传统的市场细分，把市场越分越小，市场太小以至于企业可能无利可图，于是有人提出了细分市场整合、反市场细分的概念和策略，这本质上它们依然是市场细分，是一种更高维度、更高层次、更抽象标准的细分市场。

所以，切割营销与细分市场整合、反市场细分可理解为细分市场合并，它们在本质上极为接近。

切割理论与冲突战略

路长全老师在他的书中讲到，切割最理想的状态是重新构建了这个世界的一半，也就是将市场一分为二，然后用品牌去占领其中的二分之一。

这就是后来的“1/2大切割”，是切割营销理论的升级版，这个理论我将在写叶茂中老师的冲突战略的文章中一起讲，两者有异曲同工之妙。这里先简单讲一下。

上面的德祐湿厕纸，即体现了1/2大切割营销思想，也体现了冲突战略思想。

用1/2切割营销来解释，营销策划者把把厕纸这个市场一份为二，一半是干厕纸，一半是湿厕纸，然后用德祐品牌来占领湿厕纸这一半市场。

用冲突战略来解释，营销策划者通过引入湿厕纸这个品类和概念，来制造消费者的认知冲突，因为在消费者的既有认知中只有厕纸和干厕纸，突然出来一个湿厕纸，这就使得消费者认识到：原来还有湿的厕纸？这样引起了消费者的认知冲突，也就获得了消费者注意力，消费者会