5月5-7日，医院院长大会在重庆召开，医院医院管理者、医疗卫生主管部门领导、医院管理领域专家和学者、医疗行业知名企业齐聚山城。大会举办期间，由国内医疗信息化领航企业北京东软望海科技有限公司（以下简称：东软望海）和光明网卫生频道联合举办的“共论疾病诊断相关分组(DRG)的实践与未来”分论坛吸引了众多参会者驻足，会场火爆异常。
分论坛由东软望海CEO段成卉主持，北京协和医科大学公共卫生学院院长刘远立、医院医管局DRG质控中心主任邓小虹，国家卫生计生委医政医管局综合评价处副调研员王乐陈、国家DRG质控中心付费与价格组组长张乐辉、医院总会计师韩斌斌等出席并做了主题演讲，共同就DRG的现状与发展等热点话题进行深入讨论和交流。
刘远立：支付制度改革与DRG的运用
北京协和医科大学公共卫生学院院长、国务院医改咨询专家刘远立
“多年来参与深化医改工作，我深感有两个关键问题尚未解决：一是情况不明，二是手段不精。而现在，医改终于上道了。”作为第一位登场的嘉宾，刘远立一开场便道出了他多年参与医改工作的感触，他谈到国家决策者已经明确意识到在市场经济条件下，深化医改最核心的手段是补偿和支付制度的改革，而在支付方式改革中，DRG是一个非常重要的工具。
大量的国际经验表明，深化医改最有效的手段就是补偿和支付制度的改革。刘远立表示，在医改进程中，每一方都有自己的诉求。医院和医务人员要体现自己的价值，厂商要实现自己的利润，老百姓希望得到的服务越多越好，花费越少越好，社保也有同样的想法。这就导致不同利益集团之间的价值碰撞，多方的利益都需要平衡。刘远立坦言“在市场经济条件下，平衡的最好手段是付费方和服务提供方，通过支付手段的改革把各方的利益和价值诉求最大化。”
对于支付制度的改革，刘远立表示支付制度首先要有两个“定”：一是定支付单元，按项目付费或按人头付费，还是按病种付费。二是定支付单元价格，定价是在确定了支付单元以后的动作和额度。“前不久北京医改新政价格调整出台，北京的改革有引领性，也有局限性。
按项目付费是刺激多做，按人头付费是刺激少做，两个都有问题，而DRG是一个比较合适的中间状态。刘远立认为未来DRG的应用有两个层面：一个是应用于外部的管理，监管部门和支付方对于医疗机构的绩效评估和补偿支付；二是运用在内部的管理，对各个科室进行绩效评估，并根据考核结果决定奖金。同时，刘远立表示确保DRG有效应用有三个关键环节：医院信息系统的可靠性，分组的科学性，以及供方利益的相关性。
邓小虹:CN-DRG的应用与发展
国务院参事、医院医管局DRGs质控中心主任邓小虹
“DRG是一个管理工具，既可以用于付费，也可以用于医疗绩效评价。”邓小虹直言，如今让所有院长最头疼的就是如何评价医疗的临床工作水平。医院较多用教学和科研的指标，而DRG提供了另一种切实可行，且有效的新评价方法。DRG把不同的病例按临床过程同质、资源消耗相近的原则，将不同的病组赋予权重系数，量化之后进行比较，这样可以对不同服务者的服务绩效进行评价，增加评价手段。
邓小虹表示，DRG对医疗服务的绩效评价可概括为三个维度：医疗服务能力、效率、以及安全。
医疗服务能力。通过两个指标来实现：一是用服务所覆盖的DRG组数评价服务的广度，覆盖的组数越多，说明服务广度越大；其次是给每个DRG组赋予一个权重数，病人平均医院收治的病例较为复杂，治疗的难度也就随之变大。
医疗服务效率。效率主要有两个指标：费用和时间。“过去最常用的是平均住院日和次均费用，医院推诿重病患者的现象。邓小虹表示：DRG对医疗服务的绩效评价有所调整，首先进行难易程度的调整，充分考虑不同患者的治疗难易程度，不简单粗暴地用一个标准“一刀切”；其次在相同权重下治疗同样难度的病例，再比较费用和时间，花费少时间短，就说明效率最好。
医疗服务安全。“医疗安全是医政管理的永恒指标。”邓小虹直言，“我们按照住院病人死亡率从高到低排序分为四组，死亡率最低的叫低风险死亡组，这个组的病人理论上不应该出现死亡，比方说老人做白内障手术，小孩做疝气，如果死亡则是非常严重的安全问题。”
对于CN-DRG的应用与发展，邓小虹表示开展DRG的基础条件包括行政部门协作与管理应用，标准化的病案首页与编码数据，完备的医疗信息采集系统，以及多学科专家团队集体攻关等。而开展DRG的相关基础工作的流程为：规范医学常用名词——规范医学编码（ICD编码）——规范病案首页填写——病案首页信息采集——病案首页填写质量的持续督查——DRG分组方案。
“从年开始，北京市医院要报病案首页数据，现在基本上是一周一报。”邓小虹表示。“目前，我们已经采集了余万份出院病例首页数据，医院的数据可以纵向和自己比，医院比，医院的评价和发展有着极其重要的意义。”
王乐陈：DRG让医院评价更科学
国家卫生计生委医政医管局综合评价处副调研员王乐陈
“科学、医院、临床科室以及临床医生的临床工作水平是当前亟需解决的问题。”王乐陈坦言，不同医生诊治的病人不同，不同科室收治的病人迥异，医院的病例更是千差万别，如何进行比较是医疗服务绩效评价最困难的问题。
年，医院综合医院评价的4个维度：书面评价、信息评价、现场评价和社会评价。值得注意的是，在信息评价里面，包括用DRG的方式进行评价，以及通过一些单病种的质量控制实行评价。
DRG作为评价医疗质量、医院管理方法逐渐在国内被认可，并引入和使用。王乐陈表示：DRG在控制费用、规范医疗行为、减轻患者负担，医院医疗效率方面的作用已有所显现。目前，北京、上海、广东、云南和江西等多省市都已开展了DRG工作。
同时，王乐陈表示从年开始，就接到国家任务要求采用第三方评估的方式来评估医疗机构的服务质量，医院医疗服务数据分析报告、DRG绩效评价报告、医疗质量与医疗效率指标分析结果、满意度监测报告等。值得注意的是，虽然都是第三方评估，医院医疗服务数据分析报告更 “支付方式改革会对费用控制、资源配置、医疗质量以及卫生服务过程中的效率、公平产生明显的导向或者制约作用，从而推动医改进程。故而实行DRG是众望所归，也迫在眉睫。”张乐辉表示。
不过，在医院实施DRG的过程中，不可避免地遇到了诸多阻力。毫无疑问，DRG的实施是有技术门槛和政府管控门槛的，还有医务人员的共识，这些“阻力”都不是一朝一夕可以化解的。不过，面对“阻力”，张乐辉表示好的切入口就是成功的敲门砖。“在实施DRG中，一个重要的切入口就是资源配置。”张乐辉表示。
资源配置包括很多方面，比如临床资源、人力资源，成本核算、教学管理等等。采取基于DRG和模糊需求的医疗服务资源整体层面的分配优化模型，导出一些资源配置的方案，再凭借配置的方案评价科室。同时，通过同一区域内的医疗资源配置情况，让院长根据实际需求作出更科学的决策，比如决定是否发展某个病种或某个科室。此外，还可以按照病组给科室定指标，这样科主任对申请资源以及科室资源的利用也可以做到有的放矢。“DRG在资源配置中起到了极其重要的作用。”张乐辉表示。
此外，张乐辉也强调DRG医院信息化的一次大考。病历首页的标准化、编码的统一和规范是保证数据真实的基础，而数据的真实才能保证DRG的实施顺利。“现在已经真正医院管理年代。病案信息，医保信息等都需要再加工而形成有用的数据，而DRG则充当着医疗大数据的分析工具的角色。继而在充分分析数据的基础上，DRG形成一个‘方案’来指导临床。”张乐辉表示，“把结构化、标准化的大数据进行科学有效地分析，医院管理和临床，是未来努力的方向。”
韩斌斌：DRG医院成本管理的思考
医院党委委员、总会计师韩斌斌
近年来，国家有关部门多次出台实施DRG的相关政策，今年1月份下发的医改“十三五”规划中也再次提到要鼓励实行疾病诊断相关分组付费方式。“这些医改文件是风向标，我们必须要重视起来，接下来的医改工作重点都应该围绕DRG展开。”韩斌斌强调在这种背景下 “DRG付费实施后，医院运营压力将空前增加，带来了经济风险增加、成本管控力度加大、医院管理重点变化等变革，医院从收入管理时代进入成本管理时代”韩斌斌坦言，医院医院持续20多年的黄金时期即将过去。在过去20多年，随着医保基金大盘的不断扩大，发展非常任性，医院的 “从全国医院管理的现状来看，成本管理的水平和效果仍然差强人意，但这也表明其还有很大的提升空间。”对于医院的成本管理现状，韩斌斌用了四句话总结：刚刚觉醒的“一把手”，迷茫的财务团队，碎片化的成本管理，以及各式各样的成本问题。这些都是亟需解决的问题。
医院的成本管理体系方面，韩斌斌则有4个方面的构想。一是要正确理解成本，二是要树立科学的成本管理理念，三要做好成本核算工作，四是建立多种成本管理手段。韩斌斌强调：“成本管理的实质是要建立机制。一是制定制度与制定定额，避免不合理成本的发生；另一个是健全激励机制，成本控制得好的有奖励。通过这两个手段使成本管理的手段得到落实。
医院的成本管理的可发展空间非常大，但也还有很长的路要走。“成本管理不是节省的艺术，是把钱花好用好的艺术。”
段成卉：DRG重构健康医疗生态链
北京东软望海科技有限公司CEO段成卉
医院整体的发展状况，段成卉表示，在过去“收入”医院发展的强大引擎，大家都想着怎么挣钱，而没有人考虑如何把钱花好。大部分的院长、科主任和医生都在想扩大规模，增加收入，鲜有人考虑“成本”问题。而现在，新医改倡导的则是“节制”。随着医保基金的缺口压力，医院规模效益趋弱，越来越多的人开始思考如何将有限的资源花在刀刃上，开始考虑“成本”了。提到“成本管理”，就要思考支付制度改革，而DRG无医院现代化改革的重点。
段成卉表示，实施DRG付费的目的是为了“成本下降、效率提升”，包括抑制医疗费用上涨的速度、使医护人员具有成本的概念,避免过度诊疗、医院内部管理、避免过度投资、提高工作效率等方面。
“在支付制度改革之后，供应链环节会率先出现立竿见影的效果。”段成卉直言。以东软望海为例，目前服务余家三甲医疗机构，多为各医院。不过，医院在供应链环节的消耗基本上是65%，即医院10个亿的手术有6.5亿是用在了供应链消耗上。“因此，如果讲节制的话，我觉得对供应链消医院的发展，以及医改的进程有极大的推动作用，也势必会带来整个医疗生态链的变革。”
以成本为核心的管理模式将改变生态链利益格局：
医院VS支付方：以病组成本为依据，与支付方就支付标准进行谈判。
医院内部：新技术与贵重仪器采购减缓；医技医辅包括检查和ICU等使用减少。
医院VS供应商：医院医院的实际成本。
大医院VS小医院：基于成本考量的医联体合作模式；互医院医院之间结成真正利益互补的紧密医联体。
东软望海的“DRG+成本一体化”探索，即成本化DRG相关数据标准，再基于成本化DRG搭建云支付平台，将大数据供应链平台服务贯穿院内外供应链环节。医院精细化运营，医院的成本管理提供了很好的解决方案。
同时，东软望海以绩效与成本为核心聚焦支付结算、监评监管及预算与经营分析三个方向的DRG应用业务蓝图，医院数据标准化与精细化管理，医院和医生构建正向降低成本的激励机制，为医疗服务与支付机构谈判提供支付依据和谈判标准，为构建三医联动协同共赢的医疗生态新体系蓝图贡献力量。
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